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经理人月刊:SOP 工作一次就做对、每次做到位  

2009-05-28 17:18:13|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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经理人月刊:SOP 工作一次就做对、每次做到位(第47期) (2008/10/1) 

主题学习/【SOP】持续改善工作流程的平台--标准作业程序

重新认识SOP

SOP标准化作业几乎人人都听过,但真正了解SOP意涵,并懂得如何从无到有建立SOP的人少之又少,透过本期对SOP全面、完整的报导,将可让你重新认识SOP更深层的意涵。

撰文 / 谢明彧

提到「标准作业程序」(Standard Operating Procedure, SOP),你会联想到什么?是企业为了符合国际标准组织(ISO)认证的必备文件?还是纯粹就是把工作内容钜细靡遗地拆解,然后制订出一套明确界定或标准化的步骤及程序?

「标准化」这个字词,常给人官僚、照章行事的刻板印象,甚至带点「不人性化」的意味,彷佛是管理者拿著码表,紧盯著工作者按表操课地完成任务。这样的想法,只是看到了标准化的表象,只把标准作业程序当成是一份控管文件、一项训练工具,是写完后就束之高阁的官样文章,是把员工变成机器人的规训手册。

丰田生产制度(Toyota Production System)专家杰弗瑞·莱克(Jeffrey Liker)和大卫·梅尔(David Meier)在《实践丰田模式》(麦格罗·希尔出版)一书写道:「建立标准化流程和程序,是创造稳定一致绩效的最重要关键。」换言之,当工作是可重复的时候,标准作业程序就好比是已然经过验证的「最佳实务」(best practice),可以确保获致稳定、不出错的成果。

不过,标准化的最重意涵并不仅止于此。莱克和梅尔指出:「标准化作业和其它作业标准是持续改善的基线……任何作业在尚未制订标准之前,是不可能达到真正改善的。」透过将作业程序标准化的过程,让工作流程达到稳定,才能够知道究竟是改善了什么,又有哪些地方需要被改善。

平凡无聊,却有惊人功效

管理学之父彼得·杜拉克(Peter Drucker)在《有效的主管》一书中曾说:「效率,就是『以正确的方式做事』;效能,就是『做正确的事』。」SOP就是将工作know-how归纳整合成书面化的制式规范,让即使不熟悉作业方法的人,也能快速进入状况,「以正确的方式,做出正确的事」,在有限的时间与资源内,执行复杂的事务。

承包全台数十家医院以及多家科技厂商清洁服务的威合公司,一年靠著「有效的打扫」创造20亿营收,其营运总裁王国隆表示:「打扫谁都会做,但要做得快又好,就必须有一套固定的方法。」

所以SOP在管理上的意涵之一,就是缩短(新进)人员的学习时间、只要按部就班行事,就能避免因为不熟练或疏忽,而发生「有做等于没做」、甚至发生意外的情形。

1970年代,美国某起空难的发生,就是在进入紧急降落程序时,因为机长没有翻开SOP手册逐条进行,只依照自己的记忆和经验做反应,结果在紧迫的时间压力下,漏掉了一项检查,导致整起意外。这件事使得美国联邦航空总署在事后规定,飞机在紧急降落时,驾驶员务必遵循操作手册,逐项完成所有程序。

再看另一个例子,美国约翰·霍普金斯大学医学院(Johns Hopkins University School of Medicine)教授彼得·普罗诺佛斯特(Peter Pronovost),于2001年汇编一份检核清单(check list)给密西根州多家医院,要求加护病房中负责执行导管插入动作的医生切实执行5个步骤:事先洗手、用抗菌液清洁患者皮肤、为病患覆盖无菌布幔、穿戴全套无菌装备,以及事后以无菌用品进行包扎。

这套动作简单到根本就是基本常识,但在利用检核表强制医生执行18个月后,原本频繁的导管感染病例几乎不复见,估计为医院省下高达1亿7500万美元,更挽救了大约1500条人命。

毫无学问的「照著做」,却可能造成生死一瞬间。对应在平常工作上,更往往是一件事「做完」与「做好」的绝对分野,许多问题与意外,就起因于「看似做完,但没做好」所引发。

划分职权,减少成本浪费

对个人来说,SOP是确保事情做对的不二法门,对企业来说,SOP除了强化员工的工作成效,还有另一个助益:节省成本浪费。

管理大师大前研一在2002年的著作《力用中国》中表示:「几乎所有美国企业都已经将组织流程标准化,一方面明确划分各部门的业务内容,也就是责任归属,另一方面则是增加组织弹性。但是,多数日本企业都是一人包办所有业务,并没有严格划分工作领域,在这种情况下,往往职权不分。」

大前强调,业务范围及责任归属不明,非常容易发生职务重迭的情况。企业应该设法让金字塔顶端的人负责开创性工作,下端的人只需负责执行,才能创造人力运用的效率。反过来说,如果一家公司从课长、科长到新进人员都在思考同一件事,或是某个重要案子没人负责执行,不仅造成组织效率不彰,有时甚至会导致经营危机。

SOP在规范工作流程时,就是指明了什么样的工作该谁来负责,也就是将人力的分配明确化,使职责的范围得以不重迭。

此外,建立SOP,企业就能更有效地掌握业务流程,进一步从中发掘出有哪些程序或步骤,对公司是不具价值或效益的,从而考虑委外处理。因为,企业如果长期负担庞大的成本支出,然后动辄以减薪、裁员等治标不治本的方式来降低成本,最后非但无法切除企业赘肉,反倒切断骨干,导致危机。

「不能做到业务流程的标准化,将成为企业的致命伤,」大前研一强调,家乐福或沃尔玛(Wal-Mart)等国际企业之所以能快速进入各国市场,就是因为建立了标准作业流程,换句话说,一套完善的SOP,才能让任何员工都能轻易上手,发挥工作效率。

有效率,不等于有成效

透过SOP让任何员工都能快速上手工作,确实可以有效减少人力的浪费,强化工作效率,这点在速食业尤其可见,也是麦当劳等国际连锁业者快速扩张的关键。然而,「有效率,不等于有效,不当的标准作业程序,对企业而言反而是抵销的力量,」量子国际信息总经理汪俊良指出,SOP也会导致员工应变能力变差、丧失创新性等缺失,而且如果编写的顺序不对,或是没有设立稽核点,以侦测错误和不断进行微调,很容易就只会流于形式而已。

此外,SOP是规范人员该怎么作业,但现实中可能发生的情况却往往难以穷尽,无法全数纳入SOP中。兴业家企管顾问公司总经理蔡笃村表示,SOP会出现「僵化」的问题,主要是企业在制订与执行SOP时,往往过分重视「程序有没有做到」,而忽略了更上一层的「政策」。

SOP的「P」字,除了代表「流程」(Procedure),其实也意味著「政策」(Policy):亦即规范什么可以做、什么不能做,并且赋予「为什么这样做」的理由。当明白了作业程序背后的宗旨和目的,就能在面对各种「不在SOP上的状况」,也能做出「不脱离SOP政策」的反应。

蔡笃村说,SOP其实有两大目的:告诉员工「Do right things」(政策)以及「Do things right」(程序),知道哪些事能做或不能做,以及对的事情又该怎么才能做好。所以,标准作业流程不能只有程序步骤,还必须要有政策做为背后的道理,才能让员工在处理事务上,维持规范,也能保持合理的弹性。

虽说SOP是大企业用以快速扩张的捷径,但它的存在和企业大小并无关系,因为只要是做事,就会产生作业程序(OP),而规画出标准化的作业程序(SOP),就能为自己建立出良好的工作习惯,不管遇到什么情况,都能以省时省力的方式,达到最佳化的目标。

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