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业务流程优化  

2009-09-12 14:09:31|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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http://www.enet.com.cn 2008年10月21日15:30 e-works

【导读】:业务流程优化并不是一个新名词,很多企业都已经认识到业务流程的重要性,认识到业务流程优化是提升企业竞争力、增强内部运营管理能力的一个有效手段,并将业务流程的管理和优化当作日常运营管理的一个重点。但是,很多企业在进行业务流程优化后,经常会发觉效果并不明显,特别是难以形成持续的运营和改进机制。那么业务流程优化究竟是要如何进行,其内在规律体现在哪里?

  业务流程优化(Business Process Improvement,简称 BPI)并不是一个新名词,很多企业都已经认识到业务流程的重要性,认识到业务流程优化是提升企业竞争力、增强内部运营管理能力的一个有效手段,并将业务流程的管理和优化当作日常运营管理的一个重点。但是,很多企业在进行业务流程优化后,经常会发觉效果并不明显,特别是难以形成持续的运营和改进机制。那么业务流程优化究竟是要如何进行,其内在规律体现在哪里?

  国际标准编写机构和管理体系认证机构BSI认为,首先,企业的业务流程优化不是一次性的行为,持续改进的机制很多时候比完美的流程更重要。很多企业在谈到业务流程优化的时候,经常产生的一个误区就是要一次性地对所有的业务流程进行全面地改进或重组,但在项目结束后,业务流程由于缺少持续改进,逐渐满足不了企业发展的需求,又要进行一次大规模的整顿。这样的状况,经常会造成资源的极大浪费、员工的抵触心理和管理层对流程优化信心的降低。业务流程优化是一个周而复始、持续前进的循环,企业要依靠自己的能力和机制来保证这个循环的持续运作。

  在企业进行业务流程优化的时候,关键在于是否能够真正明确企业进行业务流程优化的目的,确定优化的目标。目标的设定最好满足SMART(Specific - 具体的,Measurable - 可衡量的,Attainable - 可以达到的,Relevant - 相关的,Time-based - 以时间为基础的)的要求。要做到这一点,就是要从企业的现状出发,了解企业当前存在的差距,确认企业提升竞争能力的关键成功因素,从而建立业务流程优化的目标。

  BSI建议,在准确把握企业的需求、确定业务流程优化的目标后,企业还需要从自身资源能力出发,对企业本身的组织能力进行分析,从而建立业务流程优化的计划与实施步骤。在这个阶段,是否需要对企业的组织架构进行优化,是管理者需要做出的一个关键选择。管理者要在明确的目标基础上,选择并权衡业务流程优化的具体方案。业务流程优化经常是分阶段实施的,先将容易得到的果实采摘到(Quick Win),再逐渐去摘取难以达到的果实。

  确认了业务流程优化的具体方案,企业就需要从当前流程着手,识别并完善当前的业务流程体系(As-Is)。然后,根据业务流程优化的目标,选择要实现的业务流程,进行重新设计或优化,最终完成优化的业务流程体系(To-Be)。在这样一个优化的过程中,一般都是遵循ESIA准则:

  Eliminate-消除。简要来说,消除就是要消除浪费,消除不增值的工作。在丰田的生产模式中,一共总结了7种浪费,包括:库存浪费、过度生产、不良品浪费、搬运浪费、加工浪费、动作浪费和等待浪费,都是要消除的目标。

  Simplify-简化。简化就是要简化沟通环节、表现形式和报表格式等,从而降低管理成本。

  Integrate- 整合。整合又包括水平整合和垂直整合。水平整合就是将原来许多分散在各不同部门的相关工作,整合或压缩成为一个完整的工作,或将分散的资源集中,而由一个人、一个小组或一个组织负责运作;如此不但?少不必要的沟通协商,亦能提供顾客单一的接触点(单接触点及平行作业)。

  垂直整合是适当给予员工授权及必要的资讯,减少不必要的监督及控制,使一线的工作能立即由执行人员或单位当场解决,而不必向上级请示(组织架构扁平化)。

  Automate-自动化。自动化就是要用自动化的设施来代替手工的操作,从而提高整个流程的效率和准确度。

  在业务流程完成了重新设计或优化以后,实施工作更加关键。这个阶段将新流程固化到公司的IT系统中,如:ERP或OA系统,这是业务流程优化实施的一个重要环节。很多企业在IT系统应用前,往往忽视业务流程优化的工作,或者是没有从自身业务需求着手,而只是满足于软件系统部分功能的实现。

  另外在业务流程优化实施过程中,如何克服实施的阻力和建立流程的执行规范也是非常重要的。一个人只愿意做两件事,一件是自己愿意做的事,一件是不得不做的事。作为管理者要考虑到:

  1. 业务流程的优化是否对员工的工作有所帮助,从而让员工愿意接受变革;

  2. 是否将业务流程的实施与员工的绩效关联起来,让其明确变革与改进是必须要进行的工作;

  所以,从激励机制和绩效考核两个方面着手,是解决实施过程当中所遇到的问题的关键。

  在新设计的业务流程固化到IT系统中,并得以实施以后,业务流程会在稳定规范一定时间后,随着企业外部竞争环境的变化,战略目标的调整,一个新的业务流程优化重组的循环可能又会展开。

  总体来说,业务流程优化是一个系统化、体系化的工作,而不是简单地找一个流程看看改改就可以完成的工作。这就需要企业从高层管理者到普通操作人员的全员参与。对于一个企业来说,业务流程优化是为了实现自身业务发展目标的一个手段和方法,所以目标是否明确决定了其过程结果的好坏。在正确地做事前,先要保证做正确的事。 2009年9月12日 - mickey - 李朝曙-商业模式复制

 

 

聚焦流程优化

(2006-04-18 10:44:14)

 □撰文/田 蕾 李 侠

流程是一组为客户创造价值、相互关联的活动过程。流程优化通过对企业业务流程进行再思考和再设计,改善企业的成本、质量、服务及速度,提升企业管理水平。流程优化要面向客户,以过程为核

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心,充分运用信息技术,实现组织结构的扁平化。

进行流程优化的动因

通信技术的飞速发展和电信市场的不断开放,尤其是3G带来的业务转型,使电信业的竞争规则不断变化,电信企业之间的竞争加剧。这就要求电信企业必须规范业务流程,对业务流程进行再思考和再设计,通过优化业务流程,提升短板流程,从而降低成本,提高经济效益,以应对复杂多变的环境。

信息技术渗透到生活的方方面面,客户变得越来越精明,消费要求也越来越高。电信客户的需求期望不断提升,选择运营商的余地不断拓展。客户从过去关心质量到现在关心性价比,直至未来关注多样化、个性化的服务。但是,目前我国电信企业并没有真正建立起以客户为导向的业务流程体系,传统的以职能为核心的管理模式导致服务水平低,服务意识差,企业内部的管理规定、业务规程、作业流程的目的是方便内部管理,而不是方便客户。因此,企业必须进行流程优化,建立以客户为导向的高效的流程管理体系,研发个性化的新业务,真正满足不同层次的客户需求。

有些电信企业关注了部门内部的工作流程,但客户服务、新业务开发、网络建设和维护、供应商/合作伙伴等核心业务流程却不清晰,核心业务流程受到部门设置的制约,导致流程不顺畅,研发、维护和营销不匹配,整体效率低下,市场反应不灵敏,应变能力差。因此,迫切需要进行短板流程的诊断和优化,以提高企业的市场反应速度和效率。eTOM模型(见下图)作为电信行业流程设计的体系框架,为电信企业业务流程的设计提供了系统的视角和标准化体系,是电信企业设计业务流程的理论基础。

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信息技术的广泛应用极大地提高了电信企业的运营效率,帮助电信企业建立了业务支撑系统(BSS)、运营支撑系统(OSS)、管理支撑系统(MSS)等功能模块。然而,这些模块缺乏统一的规划与规范化的接口,无法实现信息共享,造成企业内部运营效率和决策效率低下。为此,电信企业必须建立统一的流程框架,规范流程管理方式,推进流程管理的信息化和电子化,实现流程管理的自动化和标准化。

新的环境和形势要求电信企业必须拥有流程优化的能力,以支持和管理企业、客户及供应商的业务流程。电信企业必须重新审视其业务流程,对企业原有的业务流程进行重新塑造和优化,并重点通过对核心流程和短板流程的诊断和优化,提升企业业务流程管理水平,保障企业高效运营。

流程优化的适用对象

流程优化工作适合三类电信企业:一是问题丛生、业绩不佳的企业。这些企业必须尽快进行流程重组和优化,企业的流程需要从头至尾彻底的改造和优化。二是目前业绩一般,但面临着各种潜在危机的企业。这些企业应当高瞻远瞩,制订战略规划,及早进行流程改造和优化。三是业绩优良的企业。这些企业精益求精,追求卓越,将流程优化看成是大幅度超越竞争对手、实现世界一流运营企业的重要途径(详见下图)。因此,电信企业应该冷静地思考、分析自己属于哪一类企业,为何要进行流程优化,流程优化的目标等等。同时,企业在进行流程优化时一般要遵循三个基本原则:(1)以客户为中心。客户是企业生存的根本,只有最大限度地满足客户需求,才能留住客户,赢得市场。(2)以价值为导向。流程优化的最终目的是提高企业的经济运行效率。(3)以人为本。流程优化过程不是某个人的个人行为,而是整个团队共同努力进行整合的结果,所以要坚持以人为本的团队式管理。

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流程优化实施的途径

流程优化的实施是一项复杂的系统工程,包含一系列过程,每个过程都有一系列活动。企业必须根据实际情况,利用科学的、系统的方法来组织实施。电信企业的管理要面向业务管理,而对业务流程的管理要以为客户服务为中心,将决策点定位于业务流程执行的各个环节,通过对业务流程现状进行深入细致的调查研究,对流程进行诊断分析,应用流程优化设计、配套方案设计等方法,实施流程优化,最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心。

具体而言,流程优化的实施包含以下几个方面:

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总体规划:首先要得到管理层的支持与委托,设定基本方向。要明确企业战略目标、内部需求和IT建设,确定流程优化目标和范围、项目组成员、项目预算和计划。

优化项目启动:召开项目启动大会,进行全员动员,宣传造势,并进行内部流程优化理念培训。

流程描述及诊断分析:通过企业内外部环境分析及客户满意度调查,了解流程现状,描述与分析现有流程,通过问题归集,得出诊断报告。

流程优化设计:建立目标,确认关键流程,明确改进方向及流程优化设计,配套辅助信息初步形成,确定优化方案。

配套方案设计:配套辅助信息的收集与整理,职能方案调整,配套方案设计。

实施:制订详细的优化工作计划,组织实施,并完善配套方案。

项目评测:项目效果评估,总结成功得失经验,指导完善流程管理。

持续改进:观察流程运作状态,与预定优化目标比较分析,对不足之处进行修正改善,并使流程优化成为一种持续行为。

总之,企业在实行流程优化过程中,必须研究整个业务流程中输入、处理、输出三个环节的内容、形式和方法。此外,流程优化体系中的评价体系不但要有定性的评价内容,还要有各种用于定量分析的相关经济指标、管理过程评测指标及其指标值。只有这样,才能使流程优化落到实处,才能实现流程优化的预期目标,从根本上提高企业的管理水平和竞争力。

(作者单位:信息产业部电信研究院通信政策与管理研究所)(通信企业管理)

流程优化成功三部曲
作者:李彤    文章来源:中计在线    更新时间:2007-7-30 11:21:15
【字体:小 中 大】

 

上世纪90年代,BPR(业务流程重组)概念产生:要通过对业务流程进行根本性的再思考和彻底性的重新设计,来达到企业戏剧性的改善,从而让企业适应新的时代—即3C时代“顾客、竞争、变化”的要求。最典型的例子是两个企业—通用公司和ABB公司。韦尔奇运用BPR大动企业的组织,缩减企业的层级,将组织从14级缩减到7级;ABB公司通过流程再造,实现了全球化的组织。BPR是基于许多类似企业的成功经验总结出来的,所以当时风靡全球,但是后来有一半实施BPR的企业都失败了,原因各种各样。成败例子皆有,我们该如何拨开迷雾,看清BPR的本质?

企业在运营的过程中会遇到很多问题,这些问题需要通过流程优化来解决。与此同时,企业也需要持续性的流程优化来实现企业业务优化。

在进行流程优化之前,首先需要关注流程管理的几个关键问题。第一个关键是流程管理的关注目标怎样支撑企业的战略和怎么解决企业所面临的问题。第二个关键是流程的本质是流程增值,它关注两点,一是企业整体的增值,二是某一流程的增值。第三个关键就是流程的特点,流程是端到端的,是跨组织的,它不会根据某个组织确定下来。

流程优化为何失败

为什么很多企业在流程再造之后并没有最终获得成功?我们分析其原因发现,企业需要阶段性的再造,要在过程中持续性地改善流程。根据流程的一些特性我们得出:可以把流程分层,进行分层改善;可以把流程分类,进行分类改善;另外,也可以针对问题来改善。这样,流程的优化就变成了一个持续改善的过程。

流程管理有很丰富的工具,企业要解决什么问题,要达成什么样的目标,只要从流程的角度切入,就能更好地达成这个目标,所有的工具和方法都会为我们所用。流程本身就是一个工具,是企业业务的表述工具。

表述企业整体业务的流程叫企业模型,表述某一个业务领域的流程叫做业务模型。再继续分级,可以变成很多的流程,流程又可以拆成很多的级,不断地拆分下去,最后就得到了手册和表单。这就是流程分类分级的体系。而这个体系正好对应了我们对企业不同业务的不同表述。

实际上,我们可以分层优化企业的业务模式、企业的组织,最后让企业的业务标准化和知识化。基于这样的分析,流程体系优化可以用一个体系来表述:一个诊断、三次优化、两个落实、一个推动。一个诊断是要从两个方面进行,一是找企业战略目标,二是找企业需要解决的问题。找到目标和问题之后,流程优化就有了方向。

三次优化首先是框架体系的优化。框架体系的优化包括优化企业的业务模式,优化企业的资源配置,最后还可以优化企业的职能,提升企业组织的效率。然后就是流程的优化,通过流程优化的手段把企业的问题解决。第三个优化叫流程的标准化,是把企业一些具体的做事流程、做事规范、做事标准进行沉淀和标准化。

框架体系的优化

框架体系的优化就是企业业务模式的优化。优化的最终结果是得到流程模式和流程清单。这个清单需要几个因素来形成,一是我们要看到企业需要解决哪些问题,找到企业的战略需求;二是要对企业的组织进行调整,为后续编制流程作业手册打下基础。

让我们以企业采购为例看框架体系的优化过程。一个企业采购的时候,总成本是在整个供应链上企业产品的总体拥有成本,而采购价格只是采购成本的一部分。我们要对总成本进行建模。每一个企业主要的采购品最后都需要做这样的建模,这是一项庞大而复杂的工作。降低特殊采购品成本的时候,最怕出现的情况是造成损失,如果这个设备很重要,那么给企业造成的损失就是一天几百万元,甚至几千万元。所以降低成本的关键是要减少断料的损失,把特殊采购品成本降低的同时要保障供应,降低断料的损失,又不能增加太多的库存成本。

做流程框架体系的优化,也就是优化企业框架,优化企业业务,最终形成的就是流程清单。流程框架体系的优化会从整个企业的框架落实到某一个业务的框架,最后落实到流程清单。而所有这些优化都要我们去分析企业的业务。企业形成这样的业务结构是有原因的,比如一些责任的缺失。所谓缺失的责任,就是我们在分类分级建立这个流程清单以后,发现企业现有的业务里面没有这样一个职能,需要我们补上去;或者有这个职能,但是这个职能被分解在别的几个流程里面,需要做调整。通过流程清单,我们能看出原有组织里面哪些职能协调不好,沟通不畅,或者是分布不合理。岗位职责设计得不合理,就可以进行优化。

也就是说,框架体系优化的核心是对业务模式进行分析及形成流程清单。流程清单形成以后,再根据流程清单和业务模式来调整组织模式,调整企业职能分配、企业岗位职责和企业部门职责,这就是流程框架体系优化的落地,也就是BPR—用流程优化组织。

流程的优化

流程优化包括两个方面:一个是把框架体系优化的结果变成流程图,二是基于解决问题的目的来做流程优化。

我们先做框架体系优化,优化完再调组织,调管控模式,最后才画直接的优化流程图。基于解决问题目的的流程优化,则是在前期诊断时发现企业存在的问题,把这些问题归结起来,用流程优化去解决这些关键的问题。

例如某电信企业投资流程优化过程中发现企业有这样的问题:市场导向不够,项目周期长,市场响应速度慢,影响投资收益等。电信企业的投资在于建网,建基站,运营商之间的竞争是看网络铺建速度和覆盖广度。对问题的根源进行分析,结论是该电信企业对投资的项目没有进行区分,无论大项目小项目都是同样的流程;而且地市级建网授权不够,项目审批时间长,很多项目需要上经理会,甚至省级公司审批,平均每个项目审批时间大约20天左右。

框架体系优化后将企业的项目分为两类投资,一类是大型资本性的投资,第二类是小基站的建设,每个项目投资金额不大,但是项目多,总金额大,叫做滚动性投资。对滚动投资优化的结果是对零散的投资通过预算来控制,前期可根据市场情况制定投资计划预算,因此需要强化滚动性投资预算的流程。该电信企业的业务中原来没有这个流程,现在就要增加这个流程,对原有的滚动性投资流程进行优化。资本性投资的流程则不存在问题,可以保留。

流程进行优化以后,上级公司不需要再参与滚动性投资项目的审批,审批周期也由20天降低到8天。

作业手册的优化

流程作业手册的优化就是企业管理的规范化,即企业知识的标准化,要通过手册来规范企业业务的运作和把企业的最佳实践进行总结,进行知识化。做了手册后,所有同类工作都要采用一个标准、一个流程步骤、一个流程操作规范标准来做,这就是做手册的意义。

做流程作业手册不仅仅要把流程图画出来,还要考虑流程图中每一个活动的因素是什么,凭什么判断这个事情该这么做,考核的标准是什么,指标是什么,操作的规范是什么,注意的事项是什么,最后需要学习的是什么。

做手册最难的是手册里的标准,没有标准就没法衡量做事的效果。标准涉及到的业务是各种各样的,因此标准的制定要费很大的功夫。这有两个关键:标准运行的成本分析,有些标准很好,但是它会增加企业的运行成本;标准的阻力分析,有时候制定的标准实际上做不到,会引起抵触情绪,导致流程没法执行。

流程优化是一个持续不断的过程。如果一个企业想从流程优化开始来展开企业业务优化,这里有一些策略性的建议:首先,企业做流程优化首先要找关键问题,对这些关键问题进行深入的流程分析,找出解决方案,最后去优化流程,优化组织,甚至一直做到把相关手册全部标准化、IT化。其次,有的企业刚刚制定好战略,希望通过流程的手段来把它落实,这时可以制定战略的行动规划,在流程的帮助下落实这些问题。最后,要引入咨询来加速优化的进程。

企业的所有的问题要得到解决最终都要通过流程。希望大家都能使用这个手段来优化流程,解决问题,完成企业交予的任务。

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流程优化管理

2008-5-8  作者:袁浩
2009年9月12日 - mickey - 李朝曙-商业模式复制
2009年9月12日 - mickey - 李朝曙-商业模式复制

  医生办公室的墙上常常挂着一幅人体图,大大小小的血管呈现复杂的网络分布,有贯通全身的大动脉,也有局部存在的大量的毛细血管,靠着这些血管提供的养分,人体的各项机能才得以正常工作.血管不通畅,人体就会出现问题.

  企业里面也存在这么一个网络系统,就是各类企业的管理流程,有核心业务流程,有支持运作流程,它们的顺畅流转就能保证企业的正常运作,哪里不通,哪里就会存在管理问题,如果企业自身免疫能力不强的话,就需要找”医生”了.

  流程优化顾问就是企业”医生”,他的责任就是发现企业哪些血管出现了问题,然后去打通它.一般来说造成企业血管堵塞主要有以下症状:一是”血液”能够流动,企业也能运转,但是由于”血管壁”越来越厚,流经的血液量越来越少,企业的运营效率越来越低,满足不了市场的需求:比如成本居高不下,组织反应速度太慢,应变能力差等.二是”血液”不能流动了,企业无法运转,整个管理失控,一个问题解决了,另一个又马上冒出来,管理层应接不暇.流程优化管理就是应对所出现的这些症状的”药方”,因为流程关注顾客需求,关注整体与最终产出,关注的活动间的衔接,关注部门管理边界的界定,关注部门间的协同.流程管理的目标就是要就是打通企业的血脉,促进血液循环,实现整体顺畅.

  症状一反映的是企业各项机能趋于老化,不能快速的应对外部变化的市场,它需要的是对企业进行革命性的变革和优化,需要下猛药,需要对企业的管理进行整体改造.这种情况下如果不能站在一个相当高的高度从企业整体出发进行优化的话,那优化改善也只能是局部的孤立的,可能解决了一个问题,但有会不断有新问题出现,表现在企业每年都在进行大量的管理改善,而且每次改善的进展都不错,但总结下来企业的改善并未有显著变化,在市场的竞争中还是不能满足要求,甚至是越来越恶化.局部之和不等于整体,局部最优不等于整体最优.如果改善的不是瓶颈,不是关键环节,可能系统根本没有改善或者改善不明显.有时局部的优化由于缺乏系统性,可能破坏了原有的系统和协,改善的结果是系统绩效的下降.所以这种情况下流程优化改善的出发点一定是要站在追求企业整体绩效的改善,明确关键市场需求,找出关键路径,确保投资回报.流程优化是先从企业的大动脉着手,从端到端的大流程着手,再从端到端流程的关键子流程入手.

  由于有端到端的流程视角,流程优化的前提就保证了它不会失去整体.一个企业的整体运作系统可以看成一个端到端,从顾客/市场需求端到顾客满意端,相当于公司的整个价值链,这个端到端流程如果有改善,就直接体现在公司整体绩效的改进.同样供应链管理流程关注从供应商端到顾客端,它的改善会直接体现在为顾客提供产品的速度,质量,成本以及服务水平上,以往在旧系统里所困扰的一些问题可能在新的血管网络架构里面就迎刃而解了.

  对系统本身的改善是管理改善的关键,而以流程为主线改善系统又是系统改善的关键,它能更好地实现企业的整体运营,实现供应链上下游资源整合,更有效支持企业战略实现.

  症状二反映的是企业的系统管理问题,管理层不能正确认识系统,尤其是系统的结构及不同组成部分之间的内在联系,就会导致头疼医头,脚疼医脚.事实上这些问题是由诸多关联,如不能从系统上来看待这些病症,就只能解决局部问题,结果是造成企业很多管理瓶颈.一般来说传统管理层看企业系统的视角是纵向的职能导向,追求的是专业分工以及各个部门相互制衡.管理层在分配资源与业务决策的时候,部门导向的视角缺乏一个有效平衡的原则,陷入了强势的部门获得更多的关注与资源获取.但是市场是不断变化的,在一定范围内没有问题的管理架构在一个新的环境下就可能是一个大大的障碍,原有的组织架构设计是基于一定前提的,前提变了,组织架构管理流程就应相应变动.一个基于自己设计开发施工管理和营销的...More...↓

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